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媒体报道

国资报告:“四力”助推中粮改革发展 发布时间:2021-06-18
       作为我国第一大粮商,中粮集团去年营业收入超过5000亿元,利润总额超过200亿元,其中农粮核心主业利润首次突破100亿元。
 
       中粮集团董事长吕军表示,2020年中粮集团经营业绩实现超同期、超历史、超预算、超预期,是在全力投入疫情防控阻击战情况下取得的,来之不易。
 
       这一年,面对新冠肺炎疫情蔓延、国际农粮市场剧烈波动、粮食供应链出现阻滞风险等复杂变化的国内外经营形势,中粮集团全面落实国企改革三年行动方案要求,从四个方面着手,为企业逆势增长打下了良好基础。
 
       凝聚合力:优化布局强主业
 
       中粮集团从诞生之日起就从保障国家粮食安全和食品安全战略出发,将事关国人餐桌的粮油糖棉肉乳作为核心主业。近年来,中粮进一步加大农粮主业投资额度,不断推进资产整合优化,发挥各产业板块间的协同效应,为企业更好履行使命凝聚合力。
 
       “十三五”期间,中粮集团持续提升大宗农产品经营能力,依托从“田间到餐桌”的全产业链优势,着力促进农产品种植、仓储物流、生产加工、终端销售等各环节有机衔接,农粮主业五年累计投资超过320亿元。在全球主要粮食产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊,将全球粮食供应链系统与国内物流、加工、分销网络有机对接,通过内外一体化运营,实现对供应链的高效掌控,畅通供需循环,利用两个市场两种资源保障国家粮食安全能力显著提升。 
 
       2020年,中粮集团农粮核心业务投资占比达到57%以上,持续完善在粮食贸易、油脂加工、稻麦加工、食糖加工、肉食养殖等业务上的布局,产业链控制力和影响力不断增强。
 
       以油脂产业链为例,近几年,中粮油脂在广东东莞产业园、江苏东海产业园、天津佳悦及江西九江建设大型加工仓储物流项目,全部投产后预计新增油料加工产能495万吨/年。通过规模增长带动码头、仓储等辅助设施利用率提高,降低加工成本、实现规模效益,进一步提升了京津冀、华东、广东、沿江等市场的供应能力。
 
       2020年,新冠疫情爆发之后,中粮第一时间调集湖北周边工厂和中转仓米面油糖肉奶等粮油副食产品的库存,起运首批保供物资向武汉集结,并向社会公开承诺“供应不断、价格不涨、质量不降”。背后支撑的正是整个全产业链、产供销一体的市场化核心主业链条,立足强大的粮油食品核心主业,能够迅速调整调集,把原料、产能、库存和整个市场需求对接起来,守护市场供应稳定的生命线。疫情期间累计向全国供应包装粮油近180万吨、白条猪超过14万头、小包装肉食860余万盒,供应酒精超过11万吨。
 
       截至目前,中粮集团全球农产品年经营总量超过1.6亿吨,主要农产品全球综合加工能力已超过7000万吨,其中国内加工能力超过4600万吨,较2015年增长超过40%。
 
       激发活力:科学混改补短板
 
       几年来,中粮集团积极稳妥、分类分层地推进专业化企业混合所有制与股权多元化,将专业化企业打造成为自主经营、自负盈亏、自担风险的市场竞争主体,有效激发和释放了企业发展的活力。
 
       实践中,中粮把科学遴选外部投资者作为混改的核心因素,综合考量战略协同、优势互补、财务实力、品牌影响力等各项因素,明确投资人选择标准,引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者参与企业混改。
 
       比如,中粮资本打破传统的投资人对挂牌标的尽调的惯例,主动考察有意向的潜在投资人,重点洽谈未来业务合作可能性与协同性,交流企业治理经验及未来业务发展方向等,寻找真正对企业发展有积极影响的战略投资人。最终择优引进了温氏投资等不同领域排名靠前或有独特优势的七家战略投资者,快速补齐企业在资本、技术、团队、管理等方面的短板,促进业务持续快速健康发展。
 
       比如,中粮家佳康引入KKR、霸菱、博裕、厚朴等全球领先产业基金后,利用其全球网络资源,组织国内外行业专家对企业生猪养殖环节进行全方位诊断,督促管理层提质增效,带来养殖效率提升和成本下降。
 
       再比如,作为国资委正式批准的首批员工持股试点之一的中国茶叶,引入厚朴、国寿资管、中粮农业产业基金、中信农业产业基金、三井物产五家投资者,同时增量引入员工资本,实现多元股权架构。混改完成后,中粮集团、员工持股平台分别持有中国茶叶40%、15%股权,中粮集团是中国茶叶第一大股东,与员工持股平台为一致行动人,保证国有资本相对控股,放大了国有资本功能。
 
       混改后,中国茶叶营业收入、利润总额、ROE连续稳定增长,企业发展进入快车道。2020年,在茶叶行业内销市场出现了有统计以来首次负增长的环境下,中国茶叶逆势而上,业务增速显著高于行业平均水平,成为中粮集团在A股IPO的第一家企业。
 
       按照明确定位、放管结合、分类管理、持续优化的原则,中粮集团将下属专业化企业分为并表企业与非并表企业两类进行管控,出台总部权责清单,厘清总部和专业化企业权责边界,构建差异化授权放权体系。针对非并表的混合所有制企业加大授权放权力度,集团明确管控原则和底线要求,架好框,划好线,授权非并表企业董事会对具体经营管理事项进行审批决策,进一步发挥混改成效。
 
       当前,中粮集团所属17家专业化企业中,已有12家通过不同形式引入外部资本完成混合所有制改革或实现股权多元化,通过混合所有制改革引入超过300亿元外部资本,在激发企业活力的同时,有效放大了国有资本的控制力、影响力、带动力。    
 
       挖掘动力:打破“大锅饭”培养主人翁意识
 
       国有企业最为社会诟病的就是“铁饭碗”“大锅饭”,中粮集团针对这一问题从推进选人用人市场化机制改革入手,真刀真枪深入改革。
 
       先是制定出台“7+1”制度体:在集团对所有党组管理领导人员全面实施任期制和契约化管理,统一签订《任期目标责任书》,立下军令状、明确责权利,真正树立起“有为才有位”的鲜明导向;在专业化企业探索在非绝对控股企业或非核心主业推行职业经理人制度,先后对蒙牛乳业、中国茶叶、中粮酒业长城酒事业部、中粮家佳康生鲜制品部、中粮饲料的总经理岗位开展市场化选聘,按照职业经理人进行管理,打破了国企干部“终身制”的传统思维。
 
       从2019年开始中粮集团在部分专业化企业率先推行三年任期经营目标责任制。三年任期经营目标责任制作为在年度薪酬基础上新增的激励,将根据三年任期净利润加总值的实现情况来决定激励力度。业绩优秀者最高可获得九倍奖金。未达成业绩目标的,实行末位淘汰,对排名后三位的领导班子进行调整。
 
       通过高目标、高挑战、高收益,有效激发了业务团队干事创业、打硬仗的动力,推动中粮集团业绩持续提升。
 
       除此之外,中粮集团还积极探索各种激励方式,激发员工积极性。
 
       比如在中粮油脂首次构建全面覆盖全企业的系统化、多元化的中短期激励体系框架,打造出中包装专项激励、高毛利产品激励、采销激励奖金、职能条线激励、减空编返还、青苗培养计划等六大类个性化定制的创新激励项目。依托业务形态,以激励为导向助力业务和管理全面发展。
 
       而在中国茶叶则采取中长期激励,建立了员工持股动态调整机制,实现员工利益与企业发展绑定。关键技术岗位、管理岗位和业务岗位人员广泛持股,设立四家有限合伙制员工持股平台,持股员工全部以增资入股的方式投资中国茶叶,入股价格与各投资方入股价格保持一致。根据岗位价值、贡献度、业绩表现等综合评价确定持股数量及比例,并根据入股价格确定出资额。同时,成立员工持股管理委员会并制定相关办法和细则,明确持股人员的日常管理规定,使员工持股管理工作在异动退出、股价评估、转让授予等事项上更加规范化、具体化。
 
       推进员工持股后,中国茶叶的员工干事创业激情得到大幅提振、“主人翁”意识普遍增强,工作作风明显转变。2020年干部员工主动下沉业务一线,主动到业务单位轮岗、挂职;员工成本管理理念和节约意识增强,精简办公区域,优化办公资源,合理控制管理费用,降本增效成果显著。
 
       通过员工持股,员工与企业共享收益。混改后,中国茶叶业绩持续向好,员工持股平均投资收益率2019年达到8.29%,企业业绩增长与员工收入提升实现了双赢。
 
       增强引力:加强党建带动业务发展
 
       作为首批国有资本投资企业改革试点企业之一的中粮集团,坚决贯彻落实党中央国务院关于深化国资国企改革的重大决策部署,坚定不移加强党对国有企业的领导。
 
       集团层面,中粮集团持续优化治理结构和管控体系,把加强党的领导和完善企业治理统一起来,完善中国特色现代企业制度。
 
       制度层面,中粮集团明确划定党组、董事会、经理层的决策事项分类清单,充分发挥党组领导核心作用、董事会决策作用、监事会监督作用、经理层经营管理作用,并提出党组前置研究讨论事项清单。
 
       实践层面,中粮集团将党组“把方向、管大局、保落实”与董事会“战略管理、科学决策、防控风险”有机统一起来,将党对国有企业的领导和建立现代企业制度两个“一以贯之”真正落到实处。
 
       下属专业化企业层面,除承担保障国家粮食安全任务的粮、油、糖、棉等核心业务外,其他业务中粮集团不强求绝对控股,不搞“一股独大”,引入社会资本共谋发展,提升产业竞争力。
 
       2009年,中粮集团成为蒙牛乳业第一大股东之后,高度重视蒙牛乳业党建工作,探索形成了“党建+企业价值观”双轮驱动的企业治理模式。坚持业务推进到哪里,党的组织就建设到哪里,服务生产经营不偏离。
 
       目前,蒙牛乳业党委下设6个基层党委、7个党总支、103个党支部,共有党员1900多名。2020年面对疫情冲击,蒙牛乳业共设立148个党建项目,将各级党组织的战斗堡垒建设到生产第一线,将党的组织优势运用到生产经营的关键节点,全年实现降本增效1.9亿元。
 
       同时,积极探索科学有效的法人治理结构:在贯彻落实党中央重大战略策决策部署、党的建设等事项中,党委行使决策权;在企业重大经营管理事项中,如重大投资、核心高管选聘等,党委行使把关权;在企业规范化运营和保障员工权益中,党委则行使监督权。
 
       几年来,中粮逐渐形成“以党建带业务、以业务促党建”的高质量发展闭环,为行业摸索出了一条具有标杆参考意义的新路径。12年来,蒙牛乳业的总市值从178亿元激增至2000亿元,增幅高达1023.60%,有效实现了国有资产保值增值、扩大了国有资本在乳业的影响力和控制力。
 
       吕军表示,下一步,中粮集团将坚持“忠于国计、良于民生”的企业使命,积极谋篇布局“十四五”规划,全面抓好国企改革三年行动方案贯彻落实,以优异的成绩迎接建党100周年,向着打造具有全球竞争力的世界一流大粮商目标坚定迈进。
 
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